Efektywność procesu biznesowego najlepiej mierzyć za pomocą kilku wskaźników powiązanych z jego celem, a nie jednej ogólnej wartości. W praktyce warto obserwować przede wszystkim czas realizacji procesu, koszt jego wykonania i jakość wyniku, a następnie porównywać te dane z wartością bazową, ustalonym celem lub dopuszczalnym progiem.
Pomiar warto zacząć nie od wyboru KPI, lecz od ustalenia, jaki rezultat ma przynosić dany proces. Dopiero wtedy można dobrać wskaźniki, które pokażą, czy rezultat jest osiągany sprawnie i przy akceptowalnym wykorzystaniu zasobów.
Praktyczny schemat wygląda następująco:
- Określ cel i oczekiwany wynik procesu.
- Wybierz 3-5 wskaźników, które rzeczywiście opisują jego działanie.
- Zdefiniuj sposób obliczania każdego KPI, aby wyniki z kolejnych okresów były porównywalne.
- Ustal punkt odniesienia, np. wynik z poprzedniego kwartału, wartość bazową, cel lub próg wymagający reakcji.
- Określ źródło danych i częstotliwość pomiaru.
- Analizuj trend oraz zależności między wskaźnikami, zamiast oceniać proces na podstawie pojedynczej liczby.
Samo zbieranie danych nie oznacza jeszcze mierzenia efektywności. Wskaźnik jest użyteczny wtedy, gdy pomaga podjąć decyzję. Jeśli czas realizacji rośnie, trzeba wiedzieć, od jakiego poziomu wymaga to sprawdzenia przyczyny. Jeżeli koszt spada, należy jednocześnie upewnić się, że nie pogorszyła się jakość.
Najpierw określ, co oznacza dobry wynik procesu
Nie każda aktywność wykonywana w ramach procesu jest jego wynikiem. Liczba wysłanych wiadomości, wykonanych telefonów czy obsłużonych dokumentów może pokazywać skalę pracy, ale nie zawsze mówi, czy proces osiąga swój cel.
Przykładowo w procesie obsługi zapytania klienta można policzyć liczbę przyjętych zgłoszeń, lecz znacznie więcej o efektywności powiedzą:
- czas potrzebny na rozwiązanie sprawy,
- koszt obsługi jednej sprawy,
- udział zgłoszeń rozwiązanych prawidłowo za pierwszym razem,
- odsetek spraw zakończonych w założonym terminie.
Dlatego KPI procesu a cel biznesowy muszą pozostawać ze sobą w bezpośrednim związku. Nie należy wybierać miernika tylko dlatego, że łatwo można pobrać go z programu firmowego.
Jakie wskaźniki procesu biznesowego warto mierzyć?
Najbardziej uniwersalne wskaźniki procesu biznesowego można podzielić na trzy podstawowe grupy: czas, koszt i jakość. W wielu procesach warto dodać jeszcze czwarty KPI, który bezpośrednio opisuje realizację konkretnego celu.
| Obszar | Przykładowy KPI | Co pokazuje | Przykładowy sposób pomiaru |
|---|---|---|---|
| Czas | czas realizacji procesu | szybkość przebiegu procesu | czas od rozpoczęcia do zakończenia |
| Koszt | koszt jednej realizacji | wykorzystanie zasobów | koszty procesu / liczba realizacji |
| Jakość | odsetek realizacji bez błędów | jakość wyniku procesu | poprawne realizacje / wszystkie realizacje |
| Cel procesu | KPI zależny od procesu | stopień realizacji celu | sposób zależny od oczekiwanego rezultatu |
Nie oznacza to, że każdy proces musi być oceniany dokładnie czterema miernikami. Liczba KPI powinna wynikać z tego, ile danych rzeczywiście potrzeba do podjęcia decyzji.
Czas realizacji procesu
Czas realizacji procesu należy liczyć pomiędzy jasno określonym momentem rozpoczęcia i zakończenia. W przypadku zamówienia może to być okres od jego przyjęcia do wysyłki, a przy zgłoszeniu serwisowym od rejestracji sprawy do jej rozwiązania.
Ważne jest zachowanie tej samej definicji przy kolejnych pomiarach. Jeśli w jednym miesiącu czas liczony jest od otrzymania wiadomości, a w kolejnym od momentu przypisania jej pracownikowi, wyniki nie są bezpośrednio porównywalne.
Warto też rozróżniać czas aktywnej pracy od całkowitego czasu przejścia sprawy przez proces. Zadanie może wymagać 30 minut pracy, ale pozostawać w procesie przez trzy dni z powodu oczekiwania między kolejnymi etapami. Rosnące opóźnienia mogą być sygnałem, że potrzebna jest analiza wąskich gardeł w procesie, jednak samo lokalizowanie takich problemów stanowi odrębne zagadnienie.
Koszt obsługi procesu
Koszt obsługi procesu można analizować jako koszt całkowity albo koszt przypadający na jedną realizację. Drugi wariant jest często bardziej użyteczny, ponieważ pozwala porównywać okresy o różnej liczbie zamówień, zgłoszeń czy dokumentów.
Do kosztu można zaliczać między innymi:
- czas pracy osób uczestniczących w procesie,
- wykorzystanie systemów i innych potrzebnych zasobów,
- koszty poprawek,
- dodatkową pracę wynikającą z błędów.
Jeżeli miesięczny koszt procesu wzrósł z 20 do 25 tys. zł, nie musi to oznaczać pogorszenia efektywności. Jeżeli w tym samym czasie liczba prawidłowo obsłużonych spraw wzrosła dwukrotnie, koszt pojedynczej realizacji mógł w rzeczywistości spaść.
Dlatego przy procesach o zmiennej skali działalności warto obserwować koszt jednostkowy, a nie wyłącznie łączną kwotę.
Jakość wyniku procesu
Szybki i tani proces nie jest efektywny, jeśli generuje błędne wyniki. Z tego powodu jakość wyniku procesu powinna być oceniana równolegle z czasem i kosztem.
W zależności od charakteru procesu można mierzyć:
- odsetek realizacji zakończonych bez błędu,
- udział spraw wymagających poprawki,
- liczbę reklamacji,
- procent zadań wykonanych zgodnie z wymaganym standardem,
- udział spraw rozwiązanych prawidłowo za pierwszym razem.
Dobry wskaźnik jakości powinien odzwierciedlać rezultat ważny dla odbiorcy procesu. Sam fakt zakończenia zadania nie oznacza jeszcze, że zostało ono wykonane poprawnie.
Wskaźnik bezpośrednio związany z celem procesu
Czwarty miernik należy dopasować do specyfiki procesu. Nie istnieje jeden uniwersalny KPI odpowiedni dla każdej firmy.
Przykładowo:
- w procesie sprzedaży może to być współczynnik konwersji,
- w realizacji zamówień – odsetek dostaw wykonanych w terminie,
- w obsłudze klienta – udział spraw rozwiązanych przy pierwszym kontakcie,
- w windykacji – odsetek odzyskanych należności.
Taki miernik odpowiada na pytanie, czy proces osiąga rezultat, dla którego został stworzony, podczas gdy czas, koszt i jakość pokazują, w jaki sposób ten rezultat jest osiągany.
Jak połączyć KPI procesu z celem biznesowym?
Dobierając wskaźniki, warto dla każdego z nich zbudować prostą zależność:
cel -> miernik -> wartość bazowa -> wartość docelowa -> reakcja na odchylenie
Załóżmy, że firma chce skrócić czas obsługi zgłoszeń bez pogorszenia jakości. Sam pomiar liczby zamkniętych spraw nie wystarczy. Lepszy zestaw może obejmować:
- średni lub medianowy czas obsługi,
- koszt jednej zakończonej sprawy,
- odsetek spraw rozwiązanych za pierwszym razem.
Najpierw trzeba sprawdzić aktualne wyniki. Stają się one wartością bazową, względem której można później oceniać efekty zmian. Następnie określa się cel lub dopuszczalny zakres.
Jeśli czas obsługi spadnie o 20 procent, ale jednocześnie wyraźnie wzrośnie liczba ponownych kontaktów klientów, trudno uznać zmianę za jednoznaczne usprawnienie. Efektywność procesu trzeba więc oceniać jako zestaw powiązanych wyników, a nie pojedynczy rekord na dashboardzie.
Jak ustalić sposób pomiaru procesu?
Każdy KPI powinien mieć jednoznaczną definicję. Dzięki temu osoba analizująca wyniki za kilka miesięcy będzie liczyła wskaźnik w taki sam sposób jak obecnie.
Dla każdego miernika warto określić:
- co dokładnie jest mierzone,
- sposób obliczania,
- źródło danych,
- częstotliwość aktualizacji,
- wartość bazową,
- wartość docelową lub próg reakcji,
- osobę odpowiedzialną za analizę wyniku.
Częstotliwość pomiaru powinna odpowiadać tempu procesu. Proces realizowany setki razy dziennie można kontrolować znacznie częściej niż taki, który kończy się kilka razy w miesiącu. Zbyt rzadki pomiar utrudnia zauważenie pogorszenia, natomiast zbyt częsty może powodować reagowanie na przypadkowe wahania.
Istotne jest również przypisanie odpowiedzialności. Osoba nadzorująca wynik powinna wiedzieć, co oznacza przekroczenie przyjętego progu i kiedy wymagana jest reakcja. Sama odpowiedzialność właściciela procesu obejmuje szerszy zakres niż obserwowanie KPI, dlatego nie należy sprowadzać tej roli wyłącznie do raportowania danych.
Jak ocenić, czy proces rzeczywiście stał się bardziej efektywny?
Pojedynczy wynik mówi niewiele. Wartość KPI zaczyna mieć znaczenie dopiero wtedy, gdy można ją porównać z wcześniejszym poziomem, celem albo ustalonym standardem.
Najprościej obserwować:
- zmianę względem wartości bazowej,
- trend w kolejnych okresach,
- stopień osiągnięcia celu,
- zachowanie pozostałych wskaźników po wprowadzeniu zmiany.
Szczególnie ważne jest sprawdzanie zależności między czasem, kosztem i jakością. Proces może przyspieszyć kosztem większej liczby błędów. Może też stać się tańszy, ponieważ część pracy została przesunięta na późniejszy etap, przez co całkowity czas obsługi wzrósł.
Przykładowo skrócenie średniego czasu realizacji z 3 dni do 2 dni wygląda korzystnie. Jeśli jednak udział spraw wymagających poprawek wzrósł jednocześnie z 4 do 15 procent, nie można oceniać zmiany wyłącznie na podstawie czasu.
Warto również uważać na średnią. Kilka bardzo długo trwających spraw może mocno ją podnieść, mimo że większość realizacji przebiega prawidłowo. W takich sytuacjach pomocne może być równoczesne obserwowanie mediany, rozkładu wyników lub udziału spraw zakończonych w określonym czasie.
Przykład pomiaru efektywności procesu
Załóżmy, że firma mierzy proces obsługi zapytania klienta. Celem jest szybsze udzielanie odpowiedzi bez zwiększenia kosztów i pogorszenia jakości.
Przed wprowadzeniem zmian wyniki wyglądają następująco:
- średni czas zakończenia sprawy – 18 godzin,
- koszt obsługi jednej sprawy – 42 zł,
- udział spraw rozwiązanych prawidłowo za pierwszym razem – 86 procent.
Po usprawnieniu procesu pomiar pokazuje:
- średni czas zakończenia sprawy – 12 godzin,
- koszt obsługi jednej sprawy – 36 zł,
- udział spraw rozwiązanych za pierwszym razem – 88 procent.
W tym przypadku można uznać, że proces stał się bardziej efektywny: realizacja przyspieszyła, koszt jednostkowy spadł, a jakość nie została pogorszona.
Gdyby firma obserwowała wyłącznie czas, nie wiedziałaby, czy krótsza obsługa nie została osiągnięta kosztem większej liczby błędów. Gdyby natomiast analizowała jedynie całkowite miesięczne wydatki, wzrost liczby klientów mógłby utrudnić prawidłową ocenę zmiany.
Pomiar stanu początkowego jest szczególnie przydatny, gdy planowana jest automatyzacja procesów w firmie. Bez wartości bazowych trudno później wiarygodnie ustalić, czy nowe rozwiązanie skróciło czas pracy, zmniejszyło koszt albo poprawiło jakość wyniku.
Najczęstsze błędy w mierzeniu efektywności procesu
Jednym z częstszych problemów jest mierzenie zbyt wielu parametrów jednocześnie. Rozbudowany raport zawierający kilkadziesiąt wskaźników może wyglądać profesjonalnie, ale utrudnia wskazanie danych rzeczywiście potrzebnych do zarządzania procesem.
Drugim błędem jest wybieranie tego, co najłatwiej policzyć. Liczba wysłanych ofert czy wykonanych operacji może być przydatną informacją, lecz nie zawsze pokazuje efektywność. Miernik powinien wynikać z celu procesu, a nie z możliwości programu raportowego.
Problemem jest również zmiana definicji KPI w trakcie pomiarów. Jeśli koszt procesu raz obejmuje wyłącznie wynagrodzenia, a później również koszty systemów, otrzymanych wartości nie należy bezpośrednio porównywać.
Trzeba też unikać oceniania procesu na podstawie jednego wskaźnika. Skrócenie czasu nie jest sukcesem, jeśli powoduje znaczący wzrost kosztu lub liczby błędów. Podobnie obniżenie kosztu może być pozorne, gdy skutkuje opóźnieniami albo większą liczbą poprawek.
Ostatnim błędem jest zbieranie danych bez określenia, co z nimi zrobić. Jeżeli nikt nie wie, jaka wartość KPI oznacza problem i kto powinien zareagować, pomiar staje się jedynie raportowaniem. Efektywność procesu mierzy się po to, aby podejmować na podstawie wyników konkretne decyzje.
